上篇讲到，绩效考核KPI法在研发人员上的应用，作为HR的你，也许会陷入深思，“各部分的KPI如果保存牵引偏向纷歧致的问题怎么办？”，“如此关注结果，是否会让各人只顾着闷头完成KPI，而掉臂历程，万一拆了东墙补西墙怎么办？”。
别着急！今天要给各人介绍的绩效治理工具——目标与要害结果法（OKR），可以在很洪流平上弥补KPI的缺乏。
两种要领相比，KPI更多的是通过绩效考核迫使员工向前走，要求员工做到切合要求的事情，而OKR更多的是包管员工走正确的门路，引发员工主动提出自己为了完成目标能做的，想做的事情。
认识OKR
OKR，目标与要害结果（Objectives and Key Results），顾名思义就是确定明确的目标，并确定其可量化的阶段性要害产出导向。这是一套界说和跟踪目标完成的治理工具和要领，关注的是增进员工团队的协作，与组织的目标对齐，而不是对员工的绩效考核，通过不绝地调解程序，从而更有效率的告竣目标。
例：某大型软件公司的研发团队OKR制定历程中，研发经理与咨询照料流程摘录。
从上面的例子我们可以看出，一个好的OKR应该同时具备以下几点特征：
OKR特征
1. 目标是可权衡的，能够调动团队/员工积极性的，并且需要由独立的团队/员工来实现目标。
一个好的OKR目标是有挑战性却又不至于让人感应绝望的，关于完成它约莫抱有50%左右的信心。
2. 要害结果是可量化的，并对目标的历程和结果均可追踪。
OKRs需要相互透明，全公司可见，OKR的果真化有助于员工了解同事的事情，抵达协同的目的。
3. OKR的设置需要有时间限制，与此同时必须关联上公司的愿景使命。
使命给人明确的里程碑，个人、团队、公司三个层面都需要有OKR相互支持，相互牵制，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。
4. 不应设置过多目标，且目标需要设定优先级。
如果一个时间周期内，目标个数凌驾5个，就会导致员工失去偏向，他会认为每件事都很重要，反而无法凸显某一焦点事件的重要性；同样的，团队的治理者在给下属分派事情、分派目标的时候,目标一定要有聚焦。
可参照硅谷公司提出的“三三”原则，目标的数量应该设定为3个,同时实现这个目标的每一个KR要害任务的数量也最好是3个。
OKR的四大概害流程
这里为您总结出OKR实施的四大概害流程：
1. 确定OKR阶段：O设定的是一段时间的目标，通常为一个季度。KR是用来判定到期时目标是否告竣。
2. 公示OKR阶段：公示并不是把确定好的OKR通知全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标关于公司的意义，一起完成这些目标需要各人划分做什么等问题做详细的相同，确保各人对目标的理解一致。
3. 执行OKR阶段：执行的重点是“按期检查，须要时调解”。OKR在做检查时应考虑的因素要涵盖“目标、目今进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。
4. 相同与打分阶段：OKR勉励员工制定有挑战性的目标，走出舒适区突破自我，所以目标100%完成纷歧定是最好的，最佳分数是0.6-0.7分。
示例：某软件公司产品治理岗位OKR制定
值得注意的是，OKR也不是一个百（一）试（劳）百（永）灵（逸）的绩效考核工具，好比当OKR在线下实施时，就会遇到OKR设定不透明，公司内的一致性难以维持以及员工加入度不强等问题。
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