在绩效考核计划的构建中，绩效指标的设计至关重要，是决定绩效计划是否能落地和起到驱发动工绩效的要害因素 。
一套好的绩效指标体系，能够清晰指引员工的事情，驱发动工努力告竣团队和组织目标，减少组织内耗；而一套没那么清晰易权衡的绩效指标，则会使绩效考核形同虚设，达不到引发员工绩效的目标 。
关于绩效指标设置，我们在【拭魅战绩效】系列文章：《如何结合公司战略进行绩效指标剖析》中已经提到：
企业需要凭据各部分岗位和差别序列类别人员的事情特点，结合公司所处生长阶段和行业特性，差别化设计切合企业实际要求的绩效考核方法与指标体系，并针对治理类、业务类、职能类、研发类、生产类序列员工给出了考核指标的类型和示例 。
接下来我们将从绩效指标权重设计、结果指标+历程控制指标+前瞻性指标的具体设计、定性指标如何量化评价三个方面，来论述如何设计清晰易权衡的绩效指标体系 。
差别类型人员的绩效指标权重设计
差别类别人员考核指标权重会在后续的应用中有差别化的进行调解设计 。突出差别序列人员事情内容差别和绩效考核导向性差别 。例如以下案例中：
针对经理层及以上的治理人员偏重考核整体业绩和效益，经济效益类指标的权重设置为40%；针对职能类人员的绩效指标偏重个人日常任务，非经济类个人目标权重设置为40%；针对营销类员工的绩效考核偏重个人业绩和效益，经济效益类指标占比为40%；针对研发类和技术类人员偏重能力指标的设计，权重占比为30%；针对操作类员工，绩效考核偏重个人业绩和态度，经济效益类指标（如产量）和态度类指标各占30% 。
绩效指标考核权重设置原则，各指标的权重巨细应有明显差别，突出考核重点，规避导向不明，权重应该凭据实际情况的变革而变革：
凭据对公司战略重要性崎岖确定权重
凭据个人对结果的影响水平确定权重
权重分派在同级别、同类岗位之间应具有一致性，又兼具每个岗位奇特性
每个指标的权重不低于5%，不大于30%；
权重的百分比值一般取5的整数倍；
一般“主导类”权重为20％－30％，“分担类”权重为10％－15％，“支持类”权重为5％－10％；
差别类型人员的结果指标、历程控制指标及前瞻性指标
设置好差别类型指标权重之后，进行具体指标设置 。
设计差别类别人员的绩效指标，兼顾『结果指标+历程控制指标+前瞻性指标』，包管组织目标的实现的同时，立足久远，为企业恒久可连续生长打下基础，并通过对现有考核指标的梳理进行后续的优化和完善增补，建立完善的激励评价体系 。
例如以下案例中，使用BSC平衡积分卡进行指标剖析设置，结果指标以财务类指标为主，历程控制指标以市场/客户类和内部流程类为主，前瞻指标以学习与生长类指标为主 。
如何对定性类指标进行量化评价
在绩效考核指标的量化评价中，需要设计差别指标的评分标准的方法，制止计分没有标准，提高计分公正性 。
一些财务类、业绩类的指标，可以设置量化的目标并用公式进行盘算权衡，如下图所示：
但如何对定性类评价指标设计相对量化的评价方法，是企业面临的普遍问题 。
我们建议企业可以凭据定性事情的实时性、准确性、效果、完整性、系统性等因素，设置具体的评价标准（分级量表），并对应差别的分数 。
同时可以设计优化定性指标的加分方法，改变古板仅扣分的考核方法，提高绩效治理的引导作用和效果，明确员工努力的目标和偏向 。
例如可同时考虑到实时性、准确性、效果等因素，并进行指标的加分设计 。
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