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如何破解人力资源转型与厘革困局?

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一、古板人力资源治理面临的挑战与;

  陪同中国企业面临竞争多元化和业务庞大化带来的挑战,越来越多的组织一把手向人力资源治理提出“治理向效劳赋能转型”、“以客户为中心”、“构建高价值人力资源体系”等转型升级要求,期望通过人力资源体系转型强化关于业务的支撑。其原因在于目今人力资源治理往往保存以下问题:

        公司高层看人力资源治理:普遍保存①站位高度不敷、专业能力偏弱,难以有效支撑战略意图和经营目标落地,亦无法对组织决策提供切实的照料意见;②价值创立不强、系统思考缺乏,聚焦事务性事情程序执行的同时与业务实际脱节,重管控轻效劳。

  业务部分看人力资源治理:人力资源部作为公司“权力”部分,①关起门来搞建设,制定的政策制度缺乏对业务实际场景的考量,②专业本位主义,引入种种流行的新要领工具但很难落地生根。

  人力资源看自己:疲于应付领导和业务部分的种种要求,缺乏事情价值感,做事有心无力,内部推动厘革阻力重重,人员配置缺乏和治理资源不敷,找不到改善提升的要领和路径。

  

  总结来看,人力资源治理通常面临向上无法支撑战略、向下与业务实际脱节、缺乏效劳赋能等问题和挑战。由于人力资源治理对企业的高质量生长起到至关重要的作用,因此人力资源转型也是近年来许多企业一把手关注的重点问题。

  遗憾的是,尽管许多企业进行过努力和实验,但大都效果不尽如人意,或无疾而终,或草草收场,甚至最终失败。金沙线上js登录入口咨询基于大宗视察,也对人力资源转型时容易泛起的失败做法进行了总结。

二、人力资源转型的典范误区

误区一:将人力资源转型等同于人力资源部组织架构调解

  A公司为某装备制造工业集团,下设多个事业部。为强化关于业务的效劳赋能,提升业务效率,A公司人力资源部以“组织机构”为抓手,开启“组织机构厘革”。通过大宗外部对标案例研究,总结人力资源部功效定位、焦点功效,同时内部进行职责重叠、交叉、弱化剖析。最终,形成人力资源部组织架构计划、职能职责计划。

然而,计划最终汇报时,公司一把手提出了以下问题:

  • 为何别人这么做,我们就怎么做?别人有什么职能职责我们也要有?我们选择做不做,怎么做的依据是什么?
  • 人力资源组织架构是精简“看似”有效,但看上去就是“外形”调解了,关于效劳赋能业务有什么用?
  • 此次革新究竟革新了什么?

  面对一把手提出的灵魂拷问,人力资源部分难以回覆,因此组织机构革新计划陷入停滞状态,难以推进。

误区二:将人力资源转型简单等同于三支柱转型

       B公司为科技型企业,下设多个产品事业部。为实现人力资源价值型总部转型,B公司人力资源部在职能部分组织机构调解的基础上,进一步优化效劳赋能提供方法,开展三支柱革新;谡铰陨つ勘甑枷蛴胍滴裢吹闫饰鑫侍獾枷,最终形成各人力资源体系三支柱转型计划。以B公司人力资源三支柱转型为例:

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然而B公司三支柱落地后效果并不如预期。针对COE(战略专家)体系:业务认为不是专家是“砖家“,各项政策依然是经验主义,不贴合业务实际,照旧以管控为主,业务寻求资助往往得不到回应。COE自身也倍感困惑,不知道三支柱转型前后自己除了岗位名称外变了什么。针对BP(业务同伴)体系:业务认为不是同伴是“伙计“,虽然汇报线和办公所在到了业务,可是能力跟不上,最终沦为”综合助理“。人力内部对BP也有差别的看法,认为BP脱离了人力,更站业务。而BP也认为没有获得COE的足够支撑,双方的对抗情绪严重。针对SSC(共享效劳)体系:业务认为现状有所改善,但员工期待做的更好。SSC内部觉得职业生长有了天花板,对士气爆发了一定的影响。

  在这样的配景下,在轰轰烈烈的三支柱转型后不久,除了SSC的功效得以保存,人力资源部分又回到了原有的模式上。

误区三:将人力资源转型简单等同于人力资源管控模式调解

C公司为某新能源集团企业,下设多个分子公司。陪同新能源行业跨越式增长,总部认为目今人力资源治理上重管控轻效劳,制约分子公司业务快速生长。同时分子公司还保存权责差池等一系列情况。因此C公司决定在人力资源组织机构调解、三支柱效劳的基础上进一步梳理人力资源管控模式,通过优化架构——理顺管控——明确权责的思路进行人力资源转型。C公司革新计划在落地之初取得了一定效果,但一段时间后公司一把手、人力资源部、业务部分发明问题逐渐袒露:

  • 当某些分子公司高速生长时,初始设计的人力资源管控方法不再适用,诸多事项又需一把手进行“人为协调”,回到了老路上
  • 关于授权始终缺少科学、有效的治理抓手,陷入“一放就乱,一乱就收,一收就死,一死就放“的循环
  • 授权增加不即是强化对一线的效劳。当一线寻求总部人力资源部分的支持时,高度依赖“刷脸”总部人力资源部分并未能够如预期向一线提供高效的支撑。

  

三、金沙线上js登录入口咨询关于人力资源转型的看法

金沙线上js登录入口咨询基于多次人力资源部分转型经验,总结人力资源转型的“是”与“不是”:

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  金沙线上js登录入口咨询认为,人力资源转型乐成的要害在于以下两点:

建立和统一正确的思想意识:

  人力资源体系的转型的要害首先在于重新回覆“谁是我的客户,我如何对客户卖力”。需要从古板的“职能视角”,即从自身专业角度去看“我能做什么”转变为“业务视角“,即“业务需要我做什么”。并且在转型厘革前,要在内部对这一思想形成高度共识。

选择和使用有效的治理抓手:

       金沙线上js登录入口咨询看法:人力资源体系转型需要“从业务中来,到业务中去“。一切转型厘革事情的出发点和落脚点都是为了提升业务效率和改善业务体感。但治理是一个维度庞大、多元的话题。因此,如何选择有效的治理抓手,有效拉通政策、体系、流程、机制、授权、职责、架构和资源等多个治理要素至关重要。

  

金沙线上js登录入口在推动多个企业实现转型厘革的实践历程中,提炼形成了”组织转型Y模型“的有效要领,可以资助企业在人力资源转型历程中实现以下效果:

  •   转型厘革做出实效,实现人力资源部分的价值感迅速提升

  •   专业能力有效提升,推感人力资源专业人员能力迅速提升

  •   资源配置合理高效,合理定岗定编优化资源配置效率

在外部情况快速变换、向治理要效益的今天,随着企业的规模实现量级跨越,人力资源部分需跟上业务程序,为业务创立更大价值。

  

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