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找到平衡:将激励与表扬相结合

找到平衡:将激励与表扬相结合

Finding a Balance: Blending Incentives and Recognition

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激励和表扬有助于实现有效的人员治理 ,但薪酬领导者需要考虑一系列因素 ,以最大限度地发挥两者的积极作用。

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虽然薪酬是就业中的一项基本权利 ,但广义上的奖励也可用于激励员工和提高绩效。简单地说 ,高于平均水平的奖励可以向员工标明 ,他们的孝敬值得表扬和酬金。

 如果雇主要最大限度地利用这一时机 ,他们需要做出几项决定:

在战略和原则层面上 ,关于什么应该是优先考虑的问题有差别的看法。

例如 ,一些人强调公正的重要性 ,而另一些人则认为有须要单独设定奖励 ,以吸引和留住最优秀的人才。

在操作层面上 ,关于使用经济激励的最有效要领 ,或者说经济激励是否是最好的要领 , 众说纷纭。特别是 ,非经济形式的激励是一种相关的做法 ,可以作为经济激励的增补或替代。

例如 ,雇主可能会推出庆祝乐成的通告板或其他一些表扬同事的机制 ,同时也让人们有时机分派或提名同事获得小额经济奖励。在这种情况下 ,可能不清楚表扬或奖励的价值在多洪流平上 ;也可能是二者相辅相成。不过 ,这可能并不重要。正如我们现在所看到的 ,两种干预方法都会爆发积极的影响。

对激励和绩效的影响

大宗研究标明 ,从总体上看 ,经济激励对员工的积极性有正向影响 ,因此对绩效也有正向影响。研究标明 ,这种影响从适度(即只有专家或细心的视察者才华轻易发明其差别)到较大(任何人都能轻易发明其差别)不等。

这类数据驳斥了弗雷德里克-赫茨伯格(Frederick Herzberg)在 20 世纪 50 年代首次提出的一个由来已久的宿论 ,即薪酬是一个 "hygiene factor"。

也就是说 ,薪酬低会降低积极性 ,而薪酬高则不会提高积极性。

事实上 ,尽管赫茨伯格的双因素理论看似直观合理 ,但它早已被人们所唾弃。

我们还可以摒弃另一种流行的看法:经济激励往往会排挤和削弱内在动力。治理领域的许多学者和通俗作家都认为 ,经济激励会减少我们从事情中获得的内在乐趣 ,因此会损害事情绩效。

然而 ,最好的研究证据并不支持这种说法 ;不保存这种可普遍推广的效果。这种情况也有例外——特别是当激励步伐被视为聚敛性和不公正时 ,但这并不是激励步伐的普遍特征。

我们另有大宗的研究标明 ,一般来说 ,对员工的表扬和非经济奖励对员工的内在动力和绩效有积极的影响。与激励步伐一样 ,这些步伐的影响从中比及较大不等 ,足以让所有治理者引以为戒。

表扬还会影响其他相关结果 ,包括员工对事情的兴趣和乐趣、出勤率 ,并在一定水平上影响员工的留任、允许和事情投入。更重要的是 ,如果员工获得了表扬 ,就会爆发连锁效应 ,不但会提高他们的绩效 ,还会提高其同事或团队的绩效。

"表扬员工可以爆发连锁效应。它不但能提高员工的绩效 ,还能提高同事或团队的绩效"。

什么要领最有效?

大宗研究指出了设计激励步伐时需要考虑的种种因素。我们在非经济表扬的乐成因素方面掌握的证据较少 ,但我们仍然可以提出一些建议。

两者都清楚的是 ,尽管激励和表扬通 ;岜⒒挠跋 ,但也应小心谨慎 ,因为在有些情况下 ,激励和表扬并无益处 ,甚至可能适得其反 ,损害积极性和绩效。激励和表扬的影响因素主要有以下几个方面。我们将其分为四个方面:

  • 如何设定绩效目标

  • 勉励完成的任务类型

  • 员工如何公正地看待历程和结果

  • 分派奖励的要领。

图1举例说明了这些情况。

如前所述 ,我们在激励机制方面发明的证据多于表扬机制 ,但我们也尽可能从后者中罗致启示。

例如 ,在有效的人员治理中 ,激励和表扬都很是值得使用。不要认为一种胡萝卜和另一种胡萝卜一样好 ;要考虑能最大限度地发挥激励或表扬作用的因素。治理者不应因担心经济激励会挤掉内在动力而放弃引入经济激励。激励或表扬只有在被视为不公正或聚敛的情况下 ,才有可能降低积极性。

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与此相关的是 ,我们在目今的综述中发明(尽管较弱)有证据标明 ,让员工加入目标设定会使激励步伐越发有力。造成这种情况的潜在原因有许多 ,并且很可能相互关联?赡苁怯捎谠惫ぜ尤肫渲 ,他们对目标更有主人翁感 ;也可能是由于听取了员工的意见 ,员工觉得这样制定目标更公正 ;还可能是由于员工增加了自己的专业知识和配景知识 ,目标与事情更相关或更合适。

不过 ,值得注意的是 ,关于员工加入目标设定的研究结果纷歧 ,其他研究发明 ,上司设定的目标比自己设定的目标更有影响力。总之 ,重要的一点是 ,目标需要获得员工的认同 ,因此需要社会化 ,不管是通过加入式要领设定目标 ,照旧通过其他手段。例如 ,投入时间解释为什么相关目标对组织很重要。

归根结底 ,经济激励应与绩效标准或目标的实现挂钩 ,这样才华有效发挥作用。别的 ,治理者必须确保绩效目标的社会化 ,并获得员工的认同。

最后 ,一个显而易见的社会化要领是通过协调一致的相同 ,说明目标对组织的重要性 ,让员工积极加入制定目标可能会有所资助。不过 ,我们不建议简单地让员工自己设定目标 ,或许值得提供指导或培训 ,以便员工及其部分经理能够有效地配合制定目标。

"如果没有建立这种联系 ,即仅仅因为完成任务而给予奖励 ,那么激励和表扬很可能会损害事情绩效"。

About the Author

Charles Cotton

Senior policy Adviser for reward and performance, Chartered Institute of Personnel and Development

英国特许人事与生长协会激励与绩效政策高级照料

Jonny Gifford

Senior Adviser for organizational behavior at the Chartered Institute for Personnel and Development (CIPD)

英国特许人事与生长研究院(CIPD)组织行为学高级照料

Jake Young

Research Associate at the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)

英国特许人事与生长协会 (CIPD) 研究助理

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