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网格化运营体系下 ,企业如何引发人才活力 ?| 以三大通信运营商为例

近年来 ,从政府的都会行政治理到银行、物流等行业的网格化运营都在增强精细化治理 ,调动下层单位积极性方面发挥了突出的作用。图片

对通信运营商而言 ,主要体现出两个明显特征:一是古板业务趋于饱和 ,“携号转网”等政策让用户有了更多的选择;二是5G、工业互联网等立异工业快速生长 ,竞争日益猛烈。

以三大运营商为例:

三大运营商均为固移融合全业务经营 ,产品替代水平高 ,纵然推销战略、技术更新有一时之先 ,也容易被模仿 ,从而回到同一起跑线上。为了深度效劳好客户 ,用扎实的运营为企业建立护城河 ,三大运营商近年来连续深化推行网格化治理新模式 ,向治理要效益、引发下层运营人才活力 ,旨在提升企业运作效率和焦点竞争力。

2011年 ,中国电信提出“划小承包” ,是最早推行网格化运营的通信运营商。近年来 ,移动、联通划分进行试点 ,合理划分营销网格 ,逐步开展网格化运营的探索。

三大运营商落实网格化运营 ,在细节上有所区别 ,但整体大致相同 ,主要举措包括:

划分市场单位 ,细分市场和客户、强化属地营销力量;

经营权责下放 ,如电信推行的划小承包制就将“经营治理权”全部或部分在一按期限内交给承包者;

增强员工激励 ,建立与精细化营销相适应的、以业绩为导向的考核激励机制。

其焦点目的在于提升大组织规模经济下的小组织灵活性、通过属地化效劳提升客户满意度和企业收入并降低本钱 ,实现网格人员、用户、企业三方共赢。

随着网格化运营的逐步推进 ,配套治理机制却稍显滞后 ,该体系下的治理挑战也愈来愈凸显 ,主要体现为:

组织与集权问题 ,如何平衡网格细分与业务协同、事情标准化之间的关系;

一线人员活力的问题 ,即如何提升一线人员能力和事情积极性。尤其是引发人员活力的问题 ,是深度效劳客户的焦点要害。

挑战与问题应对:

我们从网格化运营模式下的人才活力治理问题出发 ,资助通信通讯企业探寻引发人才活力的治理路径和实践参考。

探明病根:找到切入点 ,健全网格化运营下的激励机制

针对人才活力这个问题 ,最大的一个影响因素是激励机制不健全。下面 ,我们结合某运营商某省公司的治理实践 ,与各人分享一下网格化运营中绩效薪酬激励优化的拭魅战经验。

该公司是市级分公司 ,下设营销网格31个 ,网络网格15个 ,营销网点64个 ,遍布全市城乡各地 ,拥有从业人员1000余人 ,效劳民众客户约80万户 ,政企专线客户近万家 ,主营业务收入超7亿元 ,立异型业务(ICT/IDC)收入占比约7% ,移动网业务同比增长2.6% ,固网业务同比增长0.7%。

该公司就网格化运营治理事情开展年度全员内部调研 ,结果显示网格员工活力相对较弱。网格员工中近80%体现对网格治理制度不太了解 ,56%体现不太关注网格经营目标 ,67%认为网格绩效考核不对理 ,约70%认为薪酬核算方法不对理。

我们从调研结果的剖析中发明 ,在绩效考核方面 ,保存考核指标大而全的问题 ,考核针对性、导向性不敷明确。该公司的网格由经营绩效指标和奖罚指标两部分组成 ,经营绩效指标主要包括出账收入计划完成率和出账收入日均增长率;奖罚指标主要包括新增移动网用户计划完成率、宽带有效率、实名制执行情况、智能终端销售、业务生长率等等 ,整体绩效指标总数量凌驾30个。

在绩效激励方面 ,保存绩效激励不到位的问题。该公司考核激励制度不健全 ,以“收入+毛利”为主的绩效考核体系和薪酬激励体系挂钩并不紧密。由于公司人为总额管控机制的保存 ,员工拓展业务带来的收入与实际产出没有强相关性 ,网格员工的事情积极性未能获得充分调动。

网格化经营治理的初志是激活承包单位的内生动力 ,让下层员工们发挥出自主能动性 ,有所突破才华有所立异 ,这些大而全的指标恰恰限制住了这一点 ,一方面使网格治理者瞻前顾后 ,首尾难顾 ,另一方面 ,也给每一个指标的合理评估和治理提出了挑战。再加上绩效激励挂钩不紧密 ,面对庞大的绩效考核 ,反而对员工积极性起到了反向作用。

对症下药:明确考核导向 ,强化激励联动 ,提升激励有效性

基于该公司的所处行业特征和治理特点 ,针对绩效考核和激励这两方面的问题 ,有针对性的设计了优化解决计划。

优化考核指标 ,体现战略牵引

科学合理的设置考核指标既是包管网格健康生长的要害 ,也能有效刺激网格营销人员的积极主动性。为增强区县分公司对网格的笔直管控能力 ,有效增进网格经营效能 ,网格的绩效考核应突出以收入为导向、毛利牵引、量质并重、简单合理等原则 ,对绩效考核指标进行优化。

优化后的考核指标包括规模效益、重点事情、客户效劳、合规操作四类 ,具体指标如图:

最终考核设置为优、良、及格、不称职四个结果 ,考核频次分为月度考评、季度考评及年度考核 ,年度考核的结果将与员工当年的晋升、评优转聘等多方面相关。

建立收益分享机制 ,提升激励灵活性

建立增量收益分享机制。增量收益的来源为收入增长、人工本钱有效控制、付现本钱节支及非付现本钱有效控制等。公司通过合理投入实现产出和收益同步增长;员工通过智慧和劳动的支付 ,获得合理酬金 ,实现员工的物质满足 ,既能体现公司和网格价值同向的指引作用 ,又简单明了、适用性强 ,便于迭代优化。

该公司增量收益分享机制在盘算中 ,基自己为的考核系数由区县分公司对综合网格进行考核 ,增量收益的分享比例凭据网格的年收入总量进行累进式确定。

对增量收益在差别档位下的差别增幅进行赋值 ,激励网格攻击更高收入。

通过累进的收益分享机制 ,提升了员工致体的激励水平以及激励的灵活性 ,勉励员工创先争优 ,树立了员工与公司共赢的组织文化 ,真正实现让网格化运营的齿轮转起来。

如今 ,三大运营商已进入越发猛烈的营销竞争阶段 ,谁能充分调发动工积极性 ,谁就能在竞争中取得优势。

网格化运营不是简单的“划土地” ,需要以科学合理的绩效目标为指引 ,以灵活有效的激励步伐为助力 ,充分引发网格员工的活力 ,实现将企业运营战略的告竣。

在这一模式下的人才治理需要凭据区域、业务等特点设计个性化的人才治理解决计划 ,关注精简高效的考核指标、灵活有利的激励机制等要害要点 ,逐步引导、增进人员能力提升 ,实现公司进一步提质增效的运营目的。

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