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战略引领、差别定位,激活存量、开拓增量

——Z工程集团治理厘革项目

项目配景

Z工程集团为国务院国资委直接监管的中央企业,是我国工业工程排头兵,集团能为业主提供项目咨询、计划、勘察、设计、地 基处理、施工、装置直至开车、运营维护以及投融资等工程建设全历程综合效劳。60多年来,先后承建了海内一大批化工、石 油化工项目和炼油项目,为增进国民经济的生长以及我国石油和化学工颐魅整体水平的提高做出了重要的孝敬。

近年来,随着公司所处古板化工行业产能过剩、投资疲弱,煤化工行业全面收紧、行业立异能力缺乏,以及内部在治理、立异、 人力资源等方面现实问题的突出,公司需要对战略计划、资源匹配、组织机构、人才计划、员工职业生涯生长、领导班子建设、 市场化人员引入、薪酬绩效等方面进行调解与优化。

焦点需求

梳理与评估战略计划,理清定位、细化指标、匹配资源,包管目标告竣

近年来,由于公司所处古板化工行业的压力以及进入其他工程领域受项目模式、技术储备、生长意愿等因素制约,短期内难以实 现较大突破,无法对集团业务的整体生长做出实质性孝敬。因此,公司要对战略进行梳理和评估,调解生长重点,并将战略计划指 标进一步剖析细化为业务指标,匹配相关资源,确保目标告竣。

强化集团总部管控,优化协同机制,调解并增设部分,应对市场挑战

公司具备优势的古板化工建设领域在国际工程承包市局面临竞争敌手的猛烈挑战。同时,外洋市场仍由下属子公司单打独斗,未 形陈规模和品牌效应。为增强公司的整体战斗力和品牌影响力,集团总部需要调解管控模式,优化组织架构,增设新的机构从事新 业务。

统一职级,明晰职业生长通道,健全人才交流机制,增进员工生长进而形成

合理的人才梯队 公司整体职级不统一,导致总部与下属公司之间人员缺乏流动,下属子公司间领导班子也缺乏交流,引起班子成员年龄老化、治理 固化、人才梯队缺失。为形成顺畅的人员交流机制,健全人才梯队,需要建立统一的职级和职业生长通道体系。

制订人力资源计划,优化薪酬考核激励,引进职业经理人,富厚企业文化内容,支撑战略与组织厘革落地

公司在人力资源计划、薪酬绩效治理、职业经理人和企业文化等方面保存现制度制订时间较久,与主管部分治理要求、战略计划 等相脱节,需要优化完善。

解决计划

● 梳理与评估战略,细化为三年转动计划

基于对公司战略的评估与剖析,剖析细化战略指标,匹配公司资源,优化形成《集团三年转动计划》。

● 明确定位、权责与管控,调解组织并增设新业务部分

依据《集团三年转动计划》,对集团公司和所属单位进行明确的定位,明晰权责和管控关系,调解集团组织架构以适应自身定位 要求 ;同时,针对新业务开展和国际业务整合的需求增加相应的事业部组织,并明确业务开展规则。

● 优化部分职能、岗位及职责、体例,统一岗位职级,明确岗位任职资格,构建职业生长通道

凭据新确定的集团组织架构,明晰了部分职能、岗位设置、岗位职责与体例等内容 ;针对所属企业与总部职位层级对应不明晰、 所属企业卖力人无交流等问题,建立了集团与所属公司整体相互对应的职位体系,明确了职级对应关系,为人员的交流任职了奠 定了基 ;在集团与所属单位建立对应的职级关系后,针对各专业序列,建立了员工职业生长通道,并明确了任职资格要求。

● 制订人力资源计划,优化薪酬与绩效体系,开展人员双向选聘,设计培训课程

凭据战略计划要求,结合集团总部定位,优化了人力资源计划制度。 凭据岗位职责和上级的考核要求,形成了的系统的绩效指标体系,并接纳组织及岗位两级考核方法进行考核 ;凭据宽带薪酬的方 式构建与社会相对接的薪酬体系 ;接纳全体起立、果真选聘的方法招聘选拔各层级人员 ;针对各层级人员的职业生长要求,建立 了针对性的培训课程体系。 通过上述环环相扣的设计,使计划具有统一性、系统性和问题的针对性,解决了目前困惑的生长问题,告竣了预期的效果。

项目结果

● 战略计划

包括三年转动计划评估与调解、战略指标剖析、战略治理制度等。

● 管控与组织

包括总部组织架构调解、总部对所属公司管控、基础设施事业部与国际事业部组建等计划。

● 部分职能、岗位、职级、职业生长通道

包括总部及事业部部分职能、岗位及职责说明书、专业职位序列、职业生长通道等计划。

● 薪酬、绩效、福利、招聘、培训

包括总部、事业部及所属公司的薪酬、绩效、福利、招聘、培训等计划,以及总部人员内部竞聘、人才引进、外洋人员引进等步伐。

● 职业经理人、中恒久激励

包括职业经理人、员工中恒久激励计划及实施步伐。 企业文化 包括企业文化纲要、员工手册、员工行为规范等计划。

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