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分类管控促对标、工总优化促效益、能力通道促流动

——A汽车公司薪酬、职级体系优化项目

项目配景

A公司建立于2003年,是一家集整车、零部件、装备全价值链的合资企业。截止到2017年底,拥有员工70000多人。公司组织机构庞大,下辖7大事业部,N家分/子公司,股权控制水平差别较大。

因部分事业部先于公司建立,独立运行,薪酬治理制度自成体系,为解决目今各家单位体系结构纷歧致,口径不统一,无法比照等问题,特在组织管控大配景下,明确“管什么”及“放什么”。

受社会情况,经济周期影响大,现行人为总额管控机制逻辑为自下而上汇总,由分到总,管不住,分/子公司与事业部,事业部与公司间保存不绝的博弈,且效率效益导向缺乏。

员工职级体系自2003年建立以来,未凭据公司导向做适应性调解,导致员工流动性差,上升天花板受限,生长通道高度缺乏,能力晋升配套欠缺。

在这样的配景下,A汽车公司启动薪酬、职级体系治理优化项目,实现可对标、管的住、促流动的目的。

焦点需求

● 通太过类薪酬管控,实现公司内各单位统一口径,可对标;

● 通过人为总额优化,实现效率效益导向,并管的住,减少博弈;

● 优化职级体系,提升高度,增进专业生长的导向。

主要办法

项目结果

● 通太过类薪酬管控,明确统一薪酬理念及结构,实现公司内部所有单位内部一致,便于横向对标;

● 以效率效益为导向的人为总额管控设计,降低事业部与公司之间的博弈,实现人为是自己挣出来的理念;

● 拓展员工职业生长空间,增进员工能力生长,支撑组织绩效告竣。

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